“员工难招”、“人才难留”是当前企业普遍面临的问题。尤其我们锅炉行业，以铆、焊作业为主，是典型的苦、脏、累行业， “招工留人”有着更大的难度。如何有效地解决这一问题，我们无锡华光工业锅炉有限公司（以下简称“华光工锅”）的体会是只有建立价值观相互认同的劳动关系，才能最大限度地调动员工的积极性，促进企业稳步健康的发展。
我们的做法是：
一、以发展为前提，为员工搭建良好的就业平台。
用工制度的双向选择体现了劳资关系的相互平等，也为劳资双方留足了选择的空间，尤其是企业机制的多元并存，更为劳动者就业提供了足够的选择余地。在这种状况下，企业招得到工、留得住人的前提首先是劳动者对企业包括工作环境、发展前景、劳动价值体现以及企业文化的认可。因此，作为企业首要考虑的问题必须是实现经济持续稳定的发展，为员工搭建良好的就业平台，提供广阔的发展空间。企业的稳定才能带来员工的稳定。
我们华光工锅原来是一个里弄小厂，2001年转制为民营企业。由于规模小、实力差、产品缺乏竞争力，年销售额仅有3000多万元，与无锡地区其它几个锅炉厂相比，是排名最后的一个企业。一些员工尤其是技术人员觉得在这样的企业没有发展前途，于是便纷纷跳槽。
有用人才的不断流失严重制约着企业的发展。残酷的现实让我们经营班子清醒的认识到“庙穷难求香火旺”，只有做强企业才能“引来凤凰”。我们经过慎重的考虑，决定让出股份，同无锡华光锅炉股份有限公司合作，并于2004年正式改组为现在的华光工锅。2008年我们又抓住‘退城进园’的机会整体搬迁至‘鸿山机光电工业园’。这二次重大的变革给我们华光工锅带来了巨大的发展机遇。改组，使我们这个不知名的小厂可以充分依托知名企业的品牌和技术开发产品、拓展市场；搬迁，又使我们扩大了生产面积、改善了生产条件，竞争实力增强了。同前几年相比，我们公司的在册员工由368名增加到461名，其中，高中以上文化水平的员工比例由 60 %增加到88.72 %，工人技师的比例由1..7%增加到5.2%，产品产量由年产581蒸吨锅炉增加到5311蒸吨，销售收入由3254万元提高到28220万元，员工的年人均收入也由1.23万元提高到3.8万元。公司先后评为‘无锡市‘双评、双爱’企业’、‘江苏省优秀企业’、“机械工业管理进步示范企业”和“中国机械工业500强”企业。更为重要的是，经济的持续发展为员工提供了较好的就业环境，让员工看到了良好的发展前景。不仅稳定了现职员工，以前一度离厂的员工也纷纷回到了公司。
实践使我们认识到，企业是劳动者劳动就业懒以生存的主要载体，只有企业的持续发展才能为员工提供更好的就业和发展的平台。企业搞好了，经济发展了，“招工难”、“留人难”的尴尬也就迎刃而解了。
二、以分配为保证，建立能够体现员工劳动价值的利益保障机制。
搞好分配，建立能够充分体现各类人员劳动价值的利益保障机制，是企业稳定员工、建立和谐劳动关系的基本保证。
我们公司转制以后，为了稳定原有全民性质的老员工，及时提出了“员工第一、股东第二，必要时牺牲股东利益确保员工利益”的分配原则，并经过多年的实践，形成了以下五种分配方式。
第一种是完全风险型
这种分配方式在销售中实施。对销售人员实行“工资同销售额及资金回笼挂钩总承包”的分配办法，上不封顶，下不保底。这一方案实施后，销售人员的收入高的一年可达十几万元，甚至几十万元，低的不足几千元。巨大的分配差额激励着公司全体销售人员认真的工作，使公司的销售额逐年增加。公司有位销售人员几年前一个人背起背包去开发西部市场，由于人生地不熟，头两年没有拿到一份订单，但是这位销售人员没有泄气，而是顶着来自方方面面的压力，凭着坚定的信念和毅力深入市场作调查，沟通关系，寻找突破口。经过这位销售员三年的不懈努力，终于打开了西部地区的销售局面，成为公司近二年销售的增长点。这位销售员的年收入也由几千元提高到了几十万元，并连续多次被评为公司的销售标兵。
第二种是旱涝保险型
这种分配方式在技术人员中实施。 新进厂的大学生月薪由过去的500多元提高到2200元，技术骨干的年薪由过去的1万多元提高到10多万元。并设立了项目奖，奖金从1万元到10万元。而且明确规定，不管企业经营状况如何，不减技术人员的工资，做到旱涝保收。这样不仅较好的体现了技术人员的价值，也稳定了技术人员的队伍，技术力量不断得到充实，产品开发明显加快。产品品种已从过去的十几种，发展到上百种，从主要生产20吨以下工业锅炉发展为主要生产75吨以上的中小型电站锅炉。近年来开发的160t/h热水锅炉,35t/h---130t/h循环流化床锅炉以及30万、60万发电锅炉的启动锅炉和中压凝结水处理设备等新产品已成为公司的主打产品。
第三种是实物包干型
这种分配方式在生产一线实施。具体办法是将车间完成的实物产量折合成单价实行包干考核，公司考核到车间，车间考核到班组，班组考核到个人，发生质量问题造成的损失由责任者合理承担。
车间实行实物产量包干承包后，极大地改变了生产工人的劳动态度，过去是要我干，现在是我要干，重活脏活抢着主动干，完不成进度计划就主动加班，连星期天也不休息，劳动效率大大提高了。近几年来，公司一线生产人员增加不多，但实物产量却是过去的9倍，产品质量也基本得到了保证。
第四种是紧密捆绑型
这种分配方式在包括总经理在内的管理人员中实行。将管理人员的收入同生产一线捆在一起，“水涨船高，水落船低”，目的是要求所有管理人员深入一线，关心生产，抓好管理。服务销售，以提高企业的整体运行效率。
第五种是差异性补贴
除上述四种分配方式之外，我们还对企业的特殊对象实行了特殊补贴。如对焊工、工人技师、高工和高级检测人员按个人年收入5%---20%的比例实行特殊补贴。通过对这些特殊对象的差异性补贴，解决了工资分配中的“杨柳水”现象，把有限的工资用到刀口上，有效的调动了关键岗位、关键工种员工的积极性。
我们认为：五种分配方式的核心是让每一个员工在合适的岗位上充分展示自身的劳动技能，并得到与劳动付出基本相适应的劳动报酬。其外在表现形式是“按劳分配”，但内在实质却是对劳动者价值的认可和体现。正是这种具有实质意义上的利益保障改革，使我们华光工锅形成了一套从销售、技术、生产到管理上的快速反应机制，适应了近几年来产品结构快速调整和生产产量大幅增长的需要。
三、以文化建设为主题，在和谐共建中提升员工素质。
我们在完善分配制度的同时还十分注重企业的文化建设，积极营造“企业就是家”的大家庭氛围。使全体员工不仅认同而且自觉地融合到公司的企业文化之中，进一步增强了员工与企业同甘共苦、和谐共建的凝聚力。
在总体建设上，我们提出了“高素质、现代化”的发展思路和“以文化人、以法治厂、岗位创业、持续改进”的治厂方针。并通过反复宣传、教育和实践，在一定程度上改变了员工的观念，理顺了员工的思想，提升了员工的境界，规范了员工的行为。
在具体实施上，我们制订计划，使企业的文化建设纳入制度化管理。
员工的素质培训一直是公司发展的重点。多年来，我们组织干部学文化，学管理，将每年的四季度列为干部集中学习整顿的阶段。使干部尤其是两级领导班子成员的思想观念、工作作风通过总结学习每年都有新的转变和新的提高。同时，我们每年选送优秀员工参加省、市中、高级技师培训。仅2010年我们就有40多名员工参加了省级培训，加上压力焊工培训等，使员工专业培训的比例超过员工总数的25%，一线员工培训的覆盖率达到100%。不断培训使员工的技能不断得到提高，知识不断的更新，不仅适应了企业产品技术水平不断发展的需求，而且拓展了员工在企业的发展空间，更好地调动了员工的工作热情。为了丰富员工的业余生活，我们还结合年假组织员工开展一年一度的集体旅游。同时组织一线骨干、中层干部出国旅游。到目前为止，员工的集体旅游已经坚持了11个年头，出境旅游的员工比例达到15%。在抓好面上工作的同时，我们还从研究员工情绪入手，提出了强化员工情绪管理的十项措施，从制度上规定员工学习深造必定支持，员工子女升学必定给予补贴，员工住院必定探望，员工跳槽必定放行，回来必定欢迎……等等，做到在发展生产的同时尽最大的努力为员工解决一些具体的问题，以最大限度满足员工物质生活和精神生活二个方面的需要，使员工真正体现到“公司就是家的温暖”。从而较好地营造了企业“宽松、和谐、团结、奋发向上”的良好氛围和“一人有难大家帮，企业有难大家扛”的新型人际关系，使劳动关系在合理分配的基础上得到了进一步的提升。
我们还特别重视为困难员工排忧解难，明确提出“不能让任何一个员工过不去困难这个坎”。去年春节前，我们有位外地员工外出时不慎撞伤了某建筑工地的一位民工，送至医院抢救。经协商，受伤者家属提出支付五万元医疗费一次性了断。但我们这位员工自己身体也有病，身边只有一万多元存款。眼看临近春节事故却不能了断，这位员工非常着急。当我们公司了解到这一情况后，立即与该员工的所在部门商量共同进行经济补助，使这位员工顺利地处理了事故，安安心心回家过年，这位员工非常感动。
突出员工，正面鼓励，弘扬正气也是我们加强企业文化建设的重要方面。这几年我们公司的生产任务非常繁重，一线员工围绕生产目标在各自岗位上加班加点，为完成生产任务而艰苦地拼搏，涌现了大量的感人事迹。为了正面宣传员工、弘扬正气，我们在2010年度的先进表彰大会上，不讲公司业绩，不讲任务指标，而是专门表扬那些在一线岗位尤其是辅助岗位上默默工作、做出重要贡献的员工的感人事迹。评了六位“感动工锅”的优秀员工，使全体员工深受鼓舞。我们管子车间有位员工，重庆人，因为年龄的原因不能和公司签订固定的劳动合同，只能做辅助工。他的工作主要是下料、打磨，天天与铁锈、粉尘打交道。工作环境十分艰苦，一般员工都不愿意干。但是，这位员工却在这个从不受到重视的辅助岗位上认认真真地工作，每年要完成3500吨钢管的下料和20多万个管接头打磨的任务，一干就是三年，从不叫苦叫累。这位员工虽然不是我们公司的固定员工，但他照样被评为“感动工锅”的优秀员工，出乎包括他本人在内的全体公司员工的意料。集箱车间有位焊工，老家在射阳农村，2005年进公司工作，连续五年被评为公司的质量标兵。2010年这位焊工的家庭碰到了非常特殊的困难，父母双双身患绝症，无人照顾。但这位焊工从不声张，照样加班加点，埋头工作。只有到了周末，他才骑着摩托车连夜赶回苏北老家探望和照顾双亲，周日晚上再骑车返回无锡，保证周一的正常上班。一来一回近千公里，无论酷暑严寒，刮风下雨，从不间断。开始的时候，我们不知道这位焊工的家庭情况，只看到他“身上流的汗”，看不到他“心中在流血”。后来我们派出工会的同志到他苏北老家进行了慰问，但这位焊工的双亲最终还是被病魔夺去了生命。这位焊工理所当然地被评为“感动工锅”的优秀员工。当我们在表彰大会上介绍这位焊工的事迹时，许多员工默默地流下了感动的眼泪。确实，我们为有这样的员工而感动，为有这样的员工而骄傲，为有这样的员工而振奋。这就是我们华光工锅最宝贵的财富，是我们公司稳定发展不断进取的最重要的原因。
实践使我们认识到，不管企业的性质如何，员工始终是企业的主体，和谐的实质就是企业与员工价值观念的相互认同。企业和员工只有在相互尊重的前提下建立“目标一致、共谋发展、利益共享、责任共担”的新型机制，才能从根本上解决劳资冲突，建立和谐的劳动关系，促进企业稳步、持久、健康的发展。
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